Jak udzielać informacji zwrotnych po sesji Development Center?

Development Center (DC) to metoda wykorzystywana do diagnozowania potencjału zatrudnionych w naszej organizacji ludzi. Dzięki niej możliwe jest poznanie mocnych cech pracownika oraz elementów, nad którymi musi on popracować. Podczas sesji uczestnicy wykonując różne zadania (takie jak case study, prezentacje, dyskusje grupowe) obserwowani są przez niezależnych asesorów. Sesję DC tworzy się na podstawie analizy opisów stanowisk w organizacji oraz kompetencji, które mają zostać podczas niej zbadane.

Po co stosować Development Center?

Metoda ta służy do planowania dalszego rozwoju pracowników, szczególnie w przypadku osób wyróżniających się, co do których firma ma ambitne plany. Na podstawie wyników DC możliwe jest stworzenie przemyślanego i trafnego planu rozwoju oraz wybranie metody, która umożliwi realizację postawionych celów (np. szkolenia, mentoring). Feedback udzielany po sesji to również okazja, by podnieść samoświadomość pracownika na temat jego mocnych i słabych stron. Dzięki temu zaczyna on zwracać większą uwagę na swoje zachowanie i świadomie je korygować. DC pozwala podjąć właściwe decyzje o dalszych losach człowieka w organizacji oraz zaplanować odpowiedni plan sukcesji w firmie.

Jak udzielać informacji zwrotnej?

Po przeprowadzonej sesji Development Center asesorzy przygotowują raporty indywidualne i zbiorcze, które zwierają ocenę kompetencji pracowników oraz rekomendacje rozwojowe. Informacja zwrotna zawsze musi zostać przekazana pracownikowi w sposób wyczerpujący i szczegółowy. Zazwyczaj takie spotkanie trwa 1-1,5h. Naturalnie każda rozmowa przebiega inaczej, jednak zawsze powinna ona opierać się na takim samym schemacie i zawierać analogiczne elementy. Dzięki temu feedback jest przekazywany uczestnikowi w sposób zrozumiały oraz czytelny. 

Na początku powinniśmy poinformować rozmówcę, w jakim celu się spotykamy i co będziemy omawiać na spotkaniu. Ważną kwestią jest zapytanie o jego wrażenia z udziału w DC i poproszenie o samoocenę (jak mu poszło, które zadanie ocenia najlepiej, itd.). Takie informacje z jednej strony są ważne dla udzielającego feedbacku, z drugiej pokazują pracownikowi, że szanujemy i liczymy się z jego zdaniem. 

Kolejnym krokiem jest krótkie wyjaśnienie, jak wyglądała metodologia badania – tzn. jak zostały stworzone zadania i jakie kompetencje były badane. Dzięki temu wzmocnimy zaufanie rozmówcy oraz pokażemy co sprawiło,  że ocena jest obiektywna.

Przystępujemy teraz do udzielania feedbacku – opierając się o wykresy i twarde dane pokazujemy wyniki ilościowe danych kompetencji. Zawsze pamiętajmy, by zapytać uczestnika co on o nich myśli i czy jest w nich coś, co go zaskoczyło. Dalszą częścią jest szczegółowe omówienie każdej kompetencji – ważne, by nie koncentrować się jedynie na słabszych stronach pracownika, lecz równie dużo czasu poświęcić na omawianie jego mocnych punktów. Trzeba również patrzeć na reakcję rozmówcy, tak by być w stanie wyłapać kwestie, z którymi ten może się nie zgadzać. 

Kolejnym etapem feedbacku jest przedstawienie rekomendacji rozwojowych, czyli wskazanie tych obszarów, na których poprawą lub dalszym rozwojem powinien skupić się pracownik. Nie można zapominać o wybraniu metody wsparcia rozwoju odpowiedniej dla danej osoby. Podkreślamy jednak, że tak jak w poprzednich etapach, tutaj również należy być otwartym na zdanie pracownika i zachęcać go do dialogu, by ten samodzielnie zastanowił się nad swoimi dalszymi losami w organizacji.
Produktywne spotkanie powinno zostać zakończone podsumowaniem. Należy również skupić się na wytyczeniu kolejnych kroków działania i celów, z realizacji których pracownik będzie rozliczony podczas następnego spotkania. 

Zawsze pamiętaj o feedbacku

Sesja Development Center to doskonała okazja, by zdiagnozować potencjał zatrudnionych u nas osób. Nigdy nie możemy jednak pozostawiać pracownika bez informacji zwrotnej o rezultatach wynikających z jego udziału w DC. Sesja feedbackowa jest więc koniecznym etapem tego procesu. Podczas niej zawsze musimy pamiętać, by być otwartym na dialog z uczestnikiem i by ustalenia na temat jego przyszłości były rezultatem wspólnie ustalonych celów.